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古永锵合并是一种解放摆脱了贴身肉搏

2018-08-07 16:57:20

走过版权争夺、流量比拼和行业整合,优酷土豆把重点移向自制内容和多屏。 “合并的这一年里你的收获是什么?” 问道。

“我觉得收获是可以让我们抬起头来真正向前看一看未来,并开始行动。”8月19日,优酷土豆集团董事长兼CEO面对的问题时,他沉思片刻对《商业价值》答道。

8月9日,优酷土豆集团刚刚发布了第二季度财报,当外界的目光都还聚焦在这家公司的股价、合并后的人事变动时,古永锵却有一个不同的视角来看待这场合并,去思考和复盘一年前的两强合并带来的真正的价值到底有多少。

整体大于局部之和

在古永锵看来,合并之前的优酷和土豆更像是闭着眼睛在水下较劲,“现在合并完了,我们不是向前看一秒,而是能把头抬出来看一看整个大环境,去思考下整个行业的走向。”对古永锵来说,合并是一种解放,这让他能够摆脱过去优酷和土豆竞争时代那种令人窒息的贴身肉搏,转而有时间和精力去站在整个行业的高度思考视频的未来并作出布局。

合并之后,优酷土豆在营收抑或流量规模等指标上协同效应开始显露。在优酷土豆2013年第二季度财报中,优酷土豆PC端覆盖用户已达到4亿。今年第二季度带宽成本仅从去年同期的1.119亿元升至1.641亿元,但对应营收却从3.874亿元升至7.535亿元,亏损也进一步收窄。

合并带来的益处不仅体现在营收,更重要的是,公司的形态也在发生新的变化。

从架构上,在优酷和土豆合并的个100天里,优酷土豆已经完成了广告系统的打通,排除重复投放,定向为不同的广告客户提供更为化的解决方案。

而从职责划分上,这一年里,很少公开露面的古永锵完成了自己的角色转换,成为优酷土豆集团CEO,他比过去有了更多自己的时间去思考和观察。而具体到公司的业务上,古永锵会为两个BU服务,为他们提供土壤和养分,但自己和总裁会更多去关注新技术机会和长远决策。而优酷和土豆作为两个独立的BU分别交给魏明和杨伟东负责。

在业务上,古永锵认为,对于优酷土豆来说,合并后做出理性和长远决策的核心就是逐渐淡化在版权和流量上的同质化竞争,意识到视频行业已经过了流量竞争的阶段,需要在对流量重新梳理精耕细作的同时研究终端变化带来的新的机遇。

所以一方面推动优酷精耕线上,土豆开拓线下的差异化竞争与共存;然后发力自制节目、UGC与PGC,将优酷土豆集团打造成一个视频的开放平台;是坚决推进移动战略,围绕终端形态的演变对内容和产品做出新的思考。这三个大的方向能够得以系统性的实施,原因就是古永锵说的“不是向前看一秒,而是能把头抬出来看一看整个大环境,去思考整个行业的走向。”

古永锵认为,优酷与土豆走到一起,其长远价值不仅是对两个公司层面的,而是给整个行业树立了标杆:玩转视频不是烧一把就死的资本游戏而是复杂又需要耐心的管理艺术,整个视频行业注定走过围绕流量、版权割喉竞争的蛮荒时代,在整个中国互联PC端流量红利越来越少的大背景下,如何让视频站流量释放出更大的商业价值,需要的是合理的布局和扎实的耕耘。在这个方向上,他认为未来的视频站应该做的不应只是播出渠道,而要去打造一个生态系统。

新优酷与新土豆

古永锵围绕视频打造生态系统的步就是优酷和土豆分别作出差异化定位,并让其承载不同的战略使命。

中关村中钢大厦,优酷土豆集团的总部所在地,它与普天大厦的优酷、理想大厦的土豆形成各自独立且相互支撑的三角形。完成BU化之后,古永锵很少去普天和理想,他们由各自的管理层进行独立运作和决策。

优酷总裁魏明与土豆总裁杨伟东带领着两个风格迥异的团队,就像他们各自独特的气质。魏明黑色T恤,牛仔裤,互联公司里典型的商务休闲装扮,计算机专业的出身让他言谈中有许多产品人的气质。

自2006年追随古永锵加入优酷,虽然在公司内部历经产品、市场、运营多个角色历练,在优酷总裁这一新角色下,魏明却“三句话不离产品”。例如,他会详细的解释改版后优酷首屏次屏和第三屏主推不同内容背后的产品逻辑;他会认为多屏时代人们更多用手指而非鼠标触摸屏幕的使用习惯决定了优酷在首页选择更多大图而非PC时代的文字链;他会把优酷的产品出发点看作是处理人与视频的关系,思考如何用标签串联起用户的观看行为,结合数据分析让每一个优酷用户看到的都是自己定制化的内容……

在魏明现在的工作日程里,周一有集团和优酷的管理层会议,周二则是产品技术会议和内容市场会议,用他自己的话来说,新优酷现阶段工作中的一个重点就是“用品牌重新梳理内容”。

“一直以来,优酷在很多人的印象里都像是班里平均分的学生”,他总是面面俱到,没有一门偏科,但魏明现在做的则是在保证平均分的前提下,培育出优酷尤其擅长的科目,即通过版权合作和优酷自制内容,抓主流影视娱乐,打造出“阳光”的明确的品牌形象。

另一方面,整合之后的新优酷在流量上已经一骑绝尘,和竞争对手拼流量不是这个阶段的重点,相反,如何围绕现有的流量精耕细作,用产品的方式让目前优酷平台上汇集的流量释放更大价值则是新的挑战,而这也是魏明会把更多精力花在对产品把控上的原因。

如今的优酷像一个人流汇聚的广场,在这个阶段,优酷则需要用品牌的方式重新梳理内容,也在保证兼容度的前提下,重新对版权内容、PGC抑或UGC等内容做出选择和取舍,而为了品牌化的初期定位,优酷也引入了《黑镜》、《穹顶之下》、《唐顿庄园》等覆盖精英口碑的英美剧。

在魏明看来,“产品的变化能够更敏锐的接触到受众,并被马上感知”,因此对于优酷的定位,魏明也更愿意用产品的方式去呈现。

如果说,优酷总裁魏明鲜明的产品气质背后反映了优酷在稳坐流量后更需要用产品的方式让对流量精细耕耘的话,土豆总裁杨伟东身上的文艺气息则与他即将用土豆品牌影响文化产业的使命息息相关。

休闲短裤、沙滩鞋,见到的时候,杨伟东手里拿着一杯没喝完的。

早在优酷和土豆还未合并的时候,私交很好的曾经邀请杨伟东加入,但是杨伟东没有答应。那时候的土豆一面与优酷进行激烈的流量比拼,一面还揣着青春文艺的梦想,“就像一个人出拳方向不一致”,对于这一点杨伟东没有办法说服自己。

2013年初,杨伟东受到古永锵邀请,在用20多页PPT回答了古永锵“如何做土豆”这个问题之后,杨伟东在今年3月加入土豆,带着自己既有的构想。

在他的构架里,土豆的未来仍以内容平台作为依托,就像优酷一样,土豆也同样会在自己的品牌定位里完成版权和内容的梳理,《土豆音乐》和大张伟参与制作的《土豆周末秀》也已经在几个月的时间里推出。其实对于年轻人喜好的把握,每天都会接收到年轻拍客几万套视频上传的土豆有天然的优势,而土豆也会用年轻人的关注和视角提炼内容,用优质的内容吸引更多的年轻人群体。

但土豆未来又不再只是一家视频站西安保险柜开锁
,它会从视频延伸出自己的另一条路线。在杨伟东的计划里,“土豆会以线上平台为支点整合线下,并终会成为一家以视频站作为入口,并覆盖年轻人文化衍生品的文化公司”。

在这几个月里,土豆已经开始与杂志、音乐节,时尚产品甚至街头篮球等线下衍生物做同步探索,甚至在未来,土豆或许会签约自己的艺人,并且通过艺人的粉丝经济实现土豆的价值,就像大张伟和马丁已经与土豆签订的络经纪合约,但这些年轻人亚文化所覆盖的人群终又会通过视频站实现连接。

一手产品,一手品牌,优酷用产品的方式借品牌重新梳理流量,围绕流量精耕细作产生更大的商业价值;土豆则更像一个拥有线上视频渠道的年轻人娱乐品牌,借助品牌的力量影响的不止是视频,更是文化产业。

新优酷和新土豆在未来或许就像魏明手里的星巴克咖啡和杨伟东手里的百事可乐,或许也是古永锵说的,“就像美国电视里主流化的CBS和更为年轻的FOX”。

开放平台

在清晰梳理了优酷和土豆的差异化定位之后,优酷土豆集团在内容端的重点就转向了打造一个围绕视频的开放平台:毕竟依靠人口红利获取流量增长不可持续,作为视频行业的领头羊需要有让内容持续输出的造血能力,持续不断产生优质内容,用优质内容吸引流量,自然离不开用开放的心态整合内容生产的上下游。

在上一轮视频站对于流量的争夺里,观众尚未建立起对于平台的认同和依赖,流量多为专业版权内容产生,而优质的版权内容也一直都是各家视频站的生存筹码,很多时候用户会更忠于内容而不是播出平台。

例如“中国好声音”这样的热门节目固然被各大视频站争抢服务器回收
,但是一旦这样的节目播出权被其他视频站高价买去,很多用户也会随之在平台间转移。剧迷们忠于的是优质内容而非平台本身,版权战争其实加剧了这种尴尬塑料袋厂家
,视频站要想真正持续获得健康的流量,仅靠购买热播节目的版权带动无异于饮鸩止渴。

事实上,进入2012年,视频站对于购买影视剧版权已经趋向理性,视频版权价格也比2011年下跌了约30%。

其实优酷土豆的上一轮流量争夺里,内容的全面和多元化的预期已经在观众群中萌生,优酷也在持续维持自己的版权优势,《龙门镖局》抑或《唐顿庄园》都可以在优酷的平台上找到,就像优酷土豆集团总裁刘德乐说道的,“在现在的优酷土豆平台上,专业版权内容依旧占据的比重,并贡献了60%~70%的流量”。

但“版权内容除了带来流量之外,无法对品牌产生任何价值,而视频站必然会走进由自制内容带来的品牌化”,这是古永锵一直以来的观点。在优酷土豆2013年第二季度财报中,优酷也并没有特意强调在版权内容方面的增量优势。因此在对于流量的兼顾之外,优酷土豆已经在UGC(User Generated Content,用户生成内容)、PGC(Partner Generated Content,合作伙伴生产内容)等自制内容上开始了长远的布局。在刘德乐介绍中,“优酷土豆会用更多的精力投入自制内容,打造分享平台,运行这个新的生态圈”。

任何一家公司无论生意做得多大都会有从骨子里带出的路径依赖。优酷和土豆都以UGC起家,尽管经历了前些年版权注入的阶段,但从UGC到自制内容,依然成为这家公司实现定位差异化的合理路径。

事实上,UGC和自制内容是优酷和土豆从来不曾丢弃的业务,这些年来,在摄录设备的普及和升级中,更多导演工作室和草根播客()资源出现,原本一脉相承的土壤也开始成熟,《晓说》、《老友记》《嘻哈四重奏》、大师微电影等自制内容,以及优酷牛人盛典、土豆映像节等品牌活动都在为优酷和土豆贡献更多的流量并形成品牌。因此在版权争夺之后,优酷和土豆也自然的将自制内容并入品牌价值生成的判断路线里。

这几年里,大众传播路径正在不断被解构,观众也开始被不同的屏幕打散,分众的环境已经催生出各种内容的自生结构,他们或许只是由几个组成的内容生产团队,但却可以不再依附于一个关系严密的组织,只需要嫁接在一个平台上就可以自己完成供给和生存,在自媒体的传播生态中,PGC则是优酷预先耕作的另一片领地。

与传统电视相比,优酷和土豆可以承载更为多元的内容,而对于PGC制作团队,优酷土豆不再只是给予他们单一的用户基数,它的角色更像基于视频站的开放平台,由优酷土豆在各自的BU下的专业团队与他们完成对接。

“优酷正在梳理关于合作方式的方法论,但尚未形成非常完整的体系。”魏明介绍道,PGC团队对于节目制作大多带着各自不同的动机,“为了名利甚至可能只是一次玩票”,而优酷则需要判断对方的动机和优势,给予准确定位,并因此判断优酷能够给予的资源组合,“提供孵化基金,提供监制,也或者提供广告和营销”。

优酷土豆对于PGC团队的资金投入和监制依旧只是很小的一部分,就像刘德乐说的,“未来优酷和土豆会成为一个相对自动的平台,双方通过卖赞助和广告履行分成机制,而他们也会自动产生故事”。

在优酷平台上,《一席》、《罗辑思维》都有明确的核心观众,他们多为25~40岁,有较高的文化和收入水平的中高级白领,他们都符合优酷“阳光、主流”的气质,土豆内部PGC团队“青年文化合作中心”也正在与《潮流志》合作,制作篮球文化和年轻人的读书节目。

晓说》、《罗辑思维》,抑或者刚刚上线的《凯子曰》,它们背后其实是一种更为宽泛的文化现象,在此之前,高晓松、罗振宇、王凯,有许多像他们这样身居文化行业有内容输出能力的人,他们只能在一个严密的组织内扮演着某种角色,他们被传播环境抑或商业思维所局限,难以独立运作并产生价值。

然而当大众传播的环境势弱,许多人开始脱离固有的组织,他们与优酷这种专业视频制作传播机构相遇,也自然的产生了化学反应,优酷和土豆的平台弥补了这些人的弱项,为他们带来实现更多的覆盖和价值释放,而这些人也成为优酷PGC业务需要积蓄的潜在力量。

刘德乐认为,“互联就是将潜在的碎片化资源通过技术手段组织起来,并挖掘出它们的价值”,而文化的传播渠道也在互联碎片化之后实现了重构。当货币化的程度越来越高的时候,文化与互联这两股力量在交织中也衍生出了一个新的产业。

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